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| 校友訪談—與水打交道的人，做事要“柔情似水” | ||
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劉 猛 聯(lián)合水務(wù) 董事兼常務(wù)副總裁 法國KEDGE商學(xué)院-上海交通大學(xué)國際MBA2007級校友 法國KEDGE商學(xué)院三校合作歐亞工商管理博士（EA-DBA項目）在讀 幾年前，在乘坐上海航空的飛機(jī)時，劉猛隨手翻閱了機(jī)上的《上海航空》雜志，看見了法國KEDGE商學(xué)院—上海交通大學(xué)國際MBA 的招生宣傳，一時心動，便報讀了這個MBA項目。完成MBA學(xué)業(yè)后，劉猛猶豫是再讀個EMBA還是讀DBA，最終還是決定繼續(xù)研讀歐亞工商管理 ( EA-DBA ) 博士項目。 為什么想繼續(xù)深造？是為了解決工作中遇到的困惑，并不是為了搞社交；而之所以遇到困難，不是因為朋友不夠多。既然有心想對工作中面臨的問題作一些系統(tǒng)性、理論性的思考，那么更偏重學(xué)術(shù)研究的工商管理博士（DBA）無疑是更好的選擇。 剛開始讀DBA的劉猛與其他同學(xué)都有一個“通病 ”：總想建立一套放之四海而皆準(zhǔn)的理論。在教授的一次次“打擊”下，他逐漸理性，將一開始設(shè)立的有關(guān)中國文化對企業(yè)、部門、團(tuán)隊的影響這一博大精深的研究主題縮小至更精細(xì)的立足點——民營水務(wù)企業(yè)收購國有自來水公司后，企業(yè)文化能在企業(yè)改制過程中起什么作用？這個目前幾乎尚未有人涉足的研究課題，劉猛卻在工作實踐中積累了諸多經(jīng)驗。 “ 不能只講困難，不做事 ” 國內(nèi)的城市供水以前一直是國營，到2 0 0 3年 、2 0 0 4年逐步放開，鼓勵股權(quán)多元化運營。對于一些三四線城市而言，原先的老水廠因為經(jīng)營管理不善，虧損比較嚴(yán)重，舉步維艱卻又不能任其倒閉，當(dāng)?shù)卣脖容^愿意通過市場化引入投資者 ，加大供水設(shè)施的改造 ，為百姓提供更好的服務(wù)。 2004年，我們做了第一個某地級市原有老自來水公司的100%改制項目。 以這個項目為例，我覺得在國有企業(yè)改制的過程中，一定要做好幾件事： 首先，職工的安置問題一定要做好。許多失敗案例都是采用了“休克療法”的緣故，直接讓職工全員下崗，人心惶惶。 簽訂收購合同前要充分討論好員工安置方案，保障員工權(quán)益。我們將原先老自來水公司的職工全員接收，并向他們保證改制后福利待遇不降低，且隨著企業(yè)業(yè)績的改善會同步提升；事先承諾的身份置換金也及時支付到賬。因為權(quán)益得到落實，員工心里不慌，就愿意接受改變，企業(yè)實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。 其次，要在企業(yè)文化上下大力氣。最好能從外到內(nèi)較快地讓員工看到變化。 要改變?nèi)说乃枷搿㈧`魂往往很難，可以先從比較容易著手的外在形象改起。比如重新裝修辦公環(huán)境，添置現(xiàn)代化辦公設(shè)施，保持廠區(qū)整潔，改善衛(wèi)生條件，張貼一些LOGO、標(biāo)語等，讓員工覺得一切在向美好的方面轉(zhuǎn)化，進(jìn)而他們就更易于對投資者產(chǎn)生信任。有了信任后，說出來的話就會有人聽，那時再進(jìn)行制度改革才更容易深入下去。 第三，要加大投入。許多老企業(yè)設(shè)備及管網(wǎng)陳舊，需要真金白銀的投入，不能抱著自己就是來掙錢的心態(tài)，不舍得投入資金改造。 在我們改造前，原老自來水公司的產(chǎn)銷差率高達(dá)60%，意味著每供出100噸水就有60噸水在輸送過程中不知道去哪兒了，最終老自來水公司只能收到40噸水的水費。漏水還導(dǎo)致供水的水壓偏低，影響居民正常用水；漏出的水還會對其他公共設(shè)施產(chǎn)生不良影響，比如道路、管網(wǎng)等。經(jīng)過不斷大力投入更新改造后，如今該市的產(chǎn)銷差率已被降至12%，水壓增強(qiáng)后，居民用水也更加方便。 第四，要提升服務(wù)質(zhì)量。在日常生活中點點滴滴地提升服務(wù)，我們這些與水打交道的人，為用戶服務(wù)也該“柔情似水”。 原先整個市區(qū)只有兩三個網(wǎng)點可以交水費，我們推出了便民服務(wù)，通過與銀行合作，借助他們的網(wǎng)點優(yōu)勢，委托其代收；也開通了微信、支付寶等電子支付通道，建立了自己的公眾平臺。每年都舉辦“企業(yè)開放日”活動，邀請居民及企業(yè)代表前來參觀水廠，讓大眾了解供水的流程、工藝及管網(wǎng)建設(shè)等， 當(dāng)大家都理解供水不易之后，就會支持企業(yè)的相關(guān)工作，比如適當(dāng)提高一些水價也不會招致非議。 第五，要保障所在城市的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)效益與社會責(zé)任當(dāng)兼顧平衡，如此才能實現(xiàn)企業(yè)的持久發(fā)展。 比如剛建成的新區(qū)，前期因為人口不多、用水量不大，很難攤平管網(wǎng)建設(shè)的投入成本，但不能因為可能面臨虧損就不去建設(shè)、不供水。水務(wù)公司要顧大局、識大體，不能只講困難、不做事。先想辦法克服困難，將民生工作做好， 為當(dāng)?shù)氐纳鐣?jīng)濟(jì)發(fā)展保駕護(hù)航，讓各方都滿意，政府也會理解供水企業(yè)的困難，會給予較多支持，從而實現(xiàn)“老百姓—政府—供水企業(yè)—員工—投資者”的多贏局面。 企業(yè)文化建設(shè)在諸如上述地級市等城市供水改制項目中的有益經(jīng)驗，促成了劉猛的博士論文研究方向。經(jīng)常出差、應(yīng)酬很多的他直言，目前做學(xué)問最大的問題是看書的時間太少，完成DBA博士論文中文獻(xiàn)綜述內(nèi)容的壓力很大。但是班里良好的學(xué)術(shù)氛圍一直激勵著他，不花錢請“槍手”，不負(fù)學(xué)術(shù)初衷，他堅持了下來，目前研究已小有所成。 “ 讓企業(yè)文化為企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù) ” 企業(yè)中可能存在四種文化形態(tài)：講究和諧的家族式文化， 講究自由創(chuàng)新的不拘一格的文化，以業(yè)績、結(jié)果為導(dǎo)向的重市場文化，強(qiáng)調(diào)服從、執(zhí)行力的嚴(yán)密的組織文化 。這四者在企業(yè)可以同時存在，并不沖突，關(guān)鍵是看企業(yè)處在哪個階段，是初創(chuàng)期還是開拓期。企業(yè)內(nèi)部不同部門也適用不同的文化，比如研發(fā)部門重視創(chuàng)新，而業(yè)務(wù)部門則偏向業(yè)績。 企業(yè)文化在企業(yè)中呈現(xiàn)很復(fù)雜的形態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)熟練運用不同形態(tài)的企業(yè)文化，最終為企業(yè)的總體目標(biāo)服務(wù)。 本文轉(zhuǎn)載自《上海航空》2018年7月刊 文字 | 卞伶俐 |
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